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28 Setembro 2022

A mudança: por onde começar?

A mudança: por onde começar?

Se é verdade que mais de metade das iniciativas de mudança falha, também é verdade que as empresas não se podem permitir não mudar, sob pena de se tornarem obsoletas e irrelevantes no mercado.

English version below

Como começar a mudança organizacional de forma a melhorar a taxa de sucesso da mudança?

1.       Entender claramente o que deve mudar

Esta informação pode ser obtida através da análise de métricas de negócio, pessoas ou outras. Não esqueçamos a informação qualitativa que pode ser feita sob forma de workshops com focus groups, surveys, cruzamento de data, modelos de maturidade (de departamentos, produtos e soluções, etc.). Na combinação de várias métricas e dados qualitativos é que conseguimos obter a informação sobre tendências, alertas e outros riscos ou custos de não mudança para a empresa. A forma mais clara para todos aquando da preparação da mudança é fazer uma ou várias afirmações do(s) desafios(s) e problema(s), apoiado por informação objetiva e factual, fruto da análise feita. A razão da mudança deve ter sempre um desafio de negócio associado na sua origem.

2.       Entender se a organização está pronta para mudar

O facto de termos identificado uma necessidade de mudança não quer necessariamente dizer que a organização está pronta para mudar. Existem modelos e assessments que podem ser feitos, workshops e conversas com equipas de liderança, entre outras ferramentas. Pode ser necessário agir sobre a prontidão para a mudança antes de a iniciar. Exemplos: qual a cultura atual da empresa (mindset, formas de trabalhar, adaptabilidade, agilidade, objetivos atuais...) e para o que deve evoluir após a mudança.

Esta fase é um misto de prontidão estratégica (visão, missão, etc.), mas sobretudo de prontidão das pessoas e modelo operativo (dependendo do tipo e complexidade de mudança).

3.       Preparar uma visão e plano para a mudança

  • Quais os objetivos estratégicos e a(s) razão(ões) principal(is) para a mudança (PORQUÊ)
  • Indicadores principais de performance da mudança (QUANTO): qual a situação atual? como vamos medir o sucesso em fases intermédias (para corrigir a direção de mudança)? Quais as métricas que têm que evoluir? Como definimos o sucesso da mudança? Como preparo a análise de impacto da mudança (durante e depois)?
  • Recursos necessários para a mudança (QUEM): quem é o owner principal da implementação da mudança? Qual a equipa necessária e em que fase? Quais as competências que a equipa de mudança deve ter?
  • Ferramentas e deliverables para preparar a mudança (O QUÊ): scope da mudança (que departamentos, equipas ou organizações), definição de estado futuro, plano de mudança, lista de stakeholders, modelo(s) e framework(s) mais adequado para o plano de mudança, plano de comunicação, plano de desenvolvimento, RAID (Risks, Assumptions, Issues, Dependencies) inicial, ferramenta(s) de colaboração, rede de agentes de mudança, preparação (desenvolvimento e apoio) da liderança para apoiar as equipas, localização de documentos e atualizações da iniciativa de mudança, plano de resistência à mudança.

4.       Kick off e execução inicial da mudança: o que ter em conta

Comecemos por dizer que toda a mudança deve seguir um mindset e metodologias agile. Porquê? Como não sabemos como as pessoas vão reagir, devemos ter um mindset de adaptação constante a possíveis desvios, sobretudo porque nem todas as pessoas vão “comprar” ou “transitar” para o estado futuro de imediato. É normal e humano haver resistência à mudança, pelo que o importante é termos métricas de análise intermédias durante a iniciativa (para entendermos o estado real, tal como surveys de engagement ou personalizadas de forma dinâmica), o que pode levar a termos que fazer alguns entregáveis diferentes durante a execução.

O kick off deve já ser feito com o apoio e presença da(s) equipa(s) de liderança das áreas afetadas pela mudança para reforço da importância da mudança corporativa. As pessoas afetadas pela mudança devem entender claramente o que têm a ganhar em transitar para um estado futuro. Caso isso não seja claro, não há razão para acreditarem ou saírem sequer das suas zonas de conforto.

Pedro Valido
Professor na Universidade Europeia e Consultor

***

While it is true that more than half of change initiatives fail, it is also true that companies cannot afford not to change, or else they will become obsolete and irrelevant in the marketplace.

How to start organisational change in orider to imporve the success rate of the change?

1. Clearly understanding what must change

This information can be obtained by analysing business, people or other metrics. Let's not forget qualitative information that can be done in the form of workshops with focus groups, surveys, cross data, maturity models (of departments, products and solutions, etc.). By combining various metrics and qualitative data we can get the information about trends, alerts and other risks or costs of not changing for the company. The clearest way for everyone to prepare for change is to make one or several statements of the challenge(s) and problem(s), supported by objective and factual information from the analysis. The reason for change should always have an associated business challenge at its origin.

2. Understanding whether the organisation is ready for change

The fact that we have identified a need for change does not necessarily mean that the organisation is ready to change. There are models and assessments that can be done, workshops and conversations with leadership teams, among other tools. It may be necessary to act on the readiness for change before initiating it. Examples: what is the current culture of the company (mindset, ways of working, adaptability, agility, current objectives...) and what should it evolve towards after the change.

This phase is a mix of strategic readiness (vision, mission, etc.), but above all people readiness and operating model (depending on the type and complexity of change).

3. Prepare a vision and plan for the change

  • What are the strategic objectives and the main reason(s) for the change (WHY)
  • Key performance indicators of change (WHAT): what is the current situation? how will we measure success in intermediate stages (to correct the direction of change)? What metrics need to evolve? How do we define the success of the change? How do I prepare the impact analysis of the change (during and after)?
  • Resources needed for the change (WHO): who is the main owner of the change implementation? Which team is needed and at which stage? What skills should the change team have?
  • Tools and deliverables to prepare the change (WHAT): scope of change (which departments, teams or organisations), definition of future state, change plan, list of stakeholders, most suitable model(s) and framework(s) for the change plan, communication plan, development plan, initial RAID (Risks, Assumptions, Issues, Dependencies), collaboration tool(s), network of change agents, preparation (development and support) of the leadership to support the teams, localisation of documents and updates on the change initiative, change resilience plan.

4. Kick off and initial execution of the change: what to consider

Let's start by saying that all change should follow an agile mindset and methodologies. Why? Since we do not know how people will react, we must have a mindset of constant adaptation to possible deviations, especially because not all people will "buy in" or "transition" to the future state immediately. It is normal and human to have resistance to change, so the important thing is to have intermediate analysis metrics during the initiative (to understand the real state, such as engagement or dynamically customised surveys), which may lead to having to do some different deliverables during execution.

The kick off should already be done with the support and presence of the leadership team(s) of the areas affected by the change to reinforce the importance of the corporate change. The people affected by the change must clearly understand what they have to gain by transitioning to a future state. If this is not clear, there is no reason for them to believe or even leave their comfort zones.

Pedro Valido
Universidade Europeia's Professor and Consultant 

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